Los programas de Diversidad e Inclusión en duda. ¿Qué hacemos mal? ¿Cómo hacerlo bien?

 

 

En estos días he leído una serie de artículos que ponen en duda la viabilidad y validez de los programas de Diversidad e Inclusión (en adelante D&I) de la manera en que lo hacemos. Uno de los varios problemas es que las empresas hablan de Diversidad pero nadie hace algo con la inclusión. Es decir mucha “D” y poca “I”, Mucha teoría y poca acción, además, algunas de las acciones que se hacen pueden ser contrarpoducentes.

 

Ser Diversos no implica ser inclusivos

Jon Evans, en una artículo titulado “Giving up on ‘diversity and inclusion’” de abril del 2018 cuenta como Arlan Hamilton,  conocido por dedicar fondos de inversión a financiar grupos sub-representados, ha decidido dejar de dar charlas sobre D&I. Su razón es, parafraseándole, que los Programas de D&I se han convertido en una lista de acciones sin profundidad, pero sobre todo sin inclusión. En otro artículo del portal Entrepreneur de Dan Lauer títulado “Achieving Diversity Demand Less Talk and Mor Action. And Good Intentions Alone Won’t Do It” comenta que la diversidad se está volviendo algo cotidiano en las organizaciones, sin embargo no se ha logrado inclusión real en las empresas, o startsups, muchas veces ni siquiera en las casas matrices de las grandes empresas.

 

En estos artículos se comenta que, por ejemplo, en Silicon Valey hubo un aumento en el número de empresas que tiene Programas de D&I, sin embargo en el 71% de estas empresas siguen teniendo un consejo de administración exclusivamente masculino y el 57% carece de mujeres ejecutivas. En empresas como Google en el 2014 había una representación del 2% de personas negras y 3% hispanas, al 2017 sigue habiendo un 2% de personas negras y un 4% de personas hispanas. En Facebook entre los mismos años no hubo ningún cambio en sus porcentajes de inclusión. Según un artículo de Fortune.com, los equipos solo de mujeres reciben el 2.42% en el 2007 de los Fondos de Riesgo, mientras que los equipos solo de varones recibieron el 79%. Para el 2014 los equipos de mujeres tuvieron una alza recibiendo el 4,44% de los Fondos de Riesgo, al parecer en el 2045 llegaríamos apenas al 10%.

 

¿Qué nos dicen estos datos? Que las empresas, personas expertas, redes, consultoras y otros actores estamos con la lista de actividades preparada, pero no estamos logrando el impacto real de tener empresas más Inclusivas. La lista de acciones que tenemos son hacer talleres de sensibilización, comunicación, comités temáticos, celebraciones o conmemoraciones en fechas específicas, reuniones para discutir y hablar sobre la D&I y sobre las distintas poblaciones, pero si no se hacen de forma sistémica, organizada y atravesando el pipeline completo, seguirán siendo acciones para cliquear el “To Do List”, quedarán en buenas intenciones sin formar una cultura transformadora.

 

Al parecer el que la Diversidad siga escribiéndose con mayúscula, y la inclusión siga siendo tan mínima (e inexistente en algunas poblaciones) en distintas organizaciones, sigue basándose, según Evans, en que la sociedad sigue creyendo que los privilegios del varón joven blanco cis heterosexual son un “valor y una ventaja”, es decir los sesgos siguen operando como confiables a la hora de tomar una decisión sobre a quién contratar o en quienes invertir. Sin embargo hay muchos varones blancos cis heterosexuales mediocres sobre los que las empresas siguen invirtiendo, pero que en la mente de quienes le contratan siguen basando sus decisiones en creencias sesgadas sobre lo competitivo de ciertos atributos.

 

A este punto varias empresas me dirán: "pero yo tengo un programa que busca la inclusión de A, y ya tenemos 35 A (en algunos casos son dos o tres A) en la organización". A esta respuesta vienen las siguientes preguntas ¿En qué lugares dentro de la organización están?, ¿Son espacios de toma de decisión?, ¿Están en atención al público (tienen espacio de exposición)?, ¿Cuál es su forma de contratación y el tiempo?... es decir las preguntas para saber si esa A incluida es incorporada como una igual. Las respuestas a estas preguntas es donde podremos ubicar a la organización como una empresa con la “D”, con la D&i” o con la “D&I”.

 

¿Ser más inclusivos puede tener el efecto contrario?

En un artículo titulado “Why Divesrity Programs Fail” publicado en Harvard Business Review en el 2016, escrito por Alexandra Kalev y Frank Dobbin comentan que los enfoques usados por las empresas en sus programas de D&I a menudo empeoran las cosas en lugar de mejorarlas. Estos hallazgos se basan en los resultados que muestran que las acciones de: a) formación en diversidad y reducción  del sesgo, b) procesos de contratación ciegos, y c) sistemas de quejas por discriminación generan una respuesta contra intuitiva. Los gerentes al ser forzados y ver lo punitivo en algunas acciones hace que refuercen sus sesgos contra dicha población en lugar de eliminarlos. A las personas no les gusta que les impongan las reglas y les obliguen a hacer algo cuyo sistema mental no está preparado para asimilar.

 

En el estudio que describen con más de 800 empresas en Estados Unidos ven que los mejores resultados están cuando se reducen las “tácticas de control y castigo” y cuando se involucra más a los gerentes y tomadores de decisión en la solución al problema. Otras acciones que funcionan son aumentar el contacto con historias y personas de los grupos que se quieren incorporar dentro de la empresa y se puede realizar mediante acciones de mentoreo, equipos autogestionados de los grupos minoritarios, contacto con organizaciones sociales, o comunicación para la sensibilización.

 

Obligar a alguien a ser Inclusivo generará una conducta “políticamente correcta”, sin embrago no generará los cambios profundos en las personas. De hecho en los talleres donde se enseña el “Deber ser” se ha demostrado en diversos estudios que la información se olvida en un día o dos y que en algunos casos se obtuvo una respuesta violenta después de cierto tiempo. Algunas de las razones es que al usar mensajes negativos en los entrenamientos  no generan aliados, sino la sensación de miedo y riesgo. La contrapropuesta es que las formaciones sean de participación voluntaria, donde las personas se sienten bien consigo mismas al “hacer buenas cosas por otros menos favorecidos”, y para ello hay que generar acciones previas de sensibilización que hagan que el manager vaya de forma “voluntaria” a esta capacitación.

 

Otros hallazgos son que a los gerentes no les gusta que les digan a quién deben contratar, y por ello cuando hacen entrevistas se ha observado que realizan preguntas diferentes a quienes son más “iguales a él” o sobre quienes tiene menos prejuicios. En las calificaciones de desempeño, según una investigación de Marta Elvira y Robert Town del 2002 publicado en Industrial Relations a Journal of Economy ando Society títulado “The effects of Race and Worker Productivity on Performance Evaluations” demostraron que los evaluadores tienden a reducir el puntaje a mujeres y otros grupos minoritarios en las evaluaciones, y les dan altas calificaciones a los varones blancos para evitar problemas con ellos.

 

En cuanto a los sistemas de quejas o denuncias por discriminación, maltrato o acoso, se ha visto que los gerentes que han sido apercibidos por alguna queja se han desquitado con los equipos completos, o con la persona que sospecha hizo la denuncia. Además tiene un efecto contrario en los colaboradores ya que al no ver una actitud proactiva por parte de la empresa disminuirán las denuncias y no dirán más su opinión. Esto además lleva a otro efecto secundario, ya que los gerentes al no ver denuncias pensarán que su organización esta libre de discriminación y que no hay un problema que atender o trabajar. Esto no implica que se dejen de usar estos sistemas, sino que deben ser más efectivos en distintos procesos de confidencialidad, apercibimiento y trabajo de mediación entre las partes, con soluciones que beneficien a la parte dañada.

 

Otro hallazgo para acercar a la gestión de la diversidad es no usar la etiqueta “Diversidad” en estas acciones. Según el artículo “Members of High-status groups are threatened by pro-diversity organizational messages” los autores encontraron que los varones jóvenes blancos veían a las  empresas que usaban el termino Pro-Diversidad como "discriminación contra los blancos", inclusive mostraban aumento de tensión cardiovascular durante el experimento.

 

¿Cómo hacer bien las cosas?

Lo primero es ser menos coercitivos, y según el informe de Harvard, involucrar a los gerentes en los procesos para resolver los problemas y crear las acciones. Por otro lado exponer a las personas a la Otredad, que conozcan historias y situaciones de primera mano que permita la reducción de sesgos,  y alentar la responsabilidad social para el cambio.

 

Generar Disonancia Cognitiva

Algunos ejercicios para crear “disonancia cognitiva” pueden ayudar a resolver los conflictos internos entre las creencias muy arraigadas y el cambio hacia la diversidad. Ejercicios de escritura que generen aversión y produzcan una reflexión frente a lo escrito son una estrategia.

 

En la misma lógica para crear una disonancia cognitiva, y para que los gerentes se sientan involucrados e “importantes” es ponerlos en programas de mentoreo para los grupos diversos. Sentirán que son ellos quienes “enseñaran a sus protegidas/os” las metodologías y procedimientos para ser alguien exitoso en la empresa, y creerán que cualquier persona que ellos mentoren es merecedor de un puesto y espacio, lo verán como un logro personal. Las empresas que usan esta metodología tienen niveles gerenciales más significativamente diversos, aumentando la representación de ciertos grupos de un 9% a un 24%, según lo reveló una investigación de David A. Thomas del año 1989 titulado “Mentoring and Irrationality: The Role of Racial Taboos”.

 

Cercanía con la Otredad

El contacto con las personas de los grupos que se quieren incluir tienen evidencia desde la 2da Guerra Mundial donde en las tropas donde había personas negras los varones blancos mostraban más emociones positivas frente a este grupo y tenían mayor disposición para trabajar junto a ellos. La conclusión a la que se ha llegado después de varias investigaciones es que las personas se ven como iguales, atenuando todos los sesgos. Trabajar junto a otra persona que es diferente a mi rompe con los estereotipos y lleva a un trato más equitativo.

 

Tener grupos de diversidad fuertes y con un rol protagónico en la organización también ayuda, ya que no solo será quien propone las acciones y pone la mira donde hay que hacer el trabajo, sino que además debería promover la rendición de cuentas y transparencia.

 

Ser responsables socialmente

La parte de Responsabilidad Social tiene que ver con ser una marca y empresa que esta bien vista a los ojos del público general y sobre todo de los colaboradores que trabajan en ella. Es decir ser no solo una organización que respeta las normas y leyes, sino que además aborda causas sociales y ambientales. Por ejemplo una empresa que tiene salarios desiguales entre varones y mujeres, al transparentarlo hará que quienes forman parte de la organización se sientan parte del problema, pero también de la solución y requerirá que la organización haga algo al respecto.

 

Las Propuestas

Al conocer que es lo que no funciona y que es lo que si funciona podemos poner en marcha acciones transformadoras, donde la “D” y la “I” sean igual de grandes y las organizaciones sean igualitarias para todas las personas.

 

Es por ello que desde Nodos buscamos acercar metodologías fáciles y sencillas… dar primeros pasos pequeños que ayuden a bajar las resistencias y que los managers sientan que son ellos quienes voluntariamente accionan y trabajan por la diversidad. Se pueden seguir realizando talleres, eventos, comunicaciones, siempre y cuando sean programados en un sistema que vaya aunando los cabos para lograr métricas que den una visión de inclusión real en empresas diversas.

 

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